發布日期：2008-07-23瀏覽次數： 次信息來源： 邱伏生
在企業沒有整合物流和供應鏈的時候，企業的采購按部就班的采購，供應商按部就班的交貨，倉庫按部就班的收貨，但是，一幕非常有意思的場景出現了：供應商到貨了，通知倉庫收貨，倉庫打開車門一看，發現送來的物料，倉庫里面還有至少一個星期的庫存，于是說：“你們怎么就送來了這個物料？我們還有一個星期的庫存呢！B物料倒是沒有了，你們怎么不送來呢？”交貨方說：“對不起，我們僅僅按照訂單交貨，你有問題不要和我說，采購這么安排的?！?/span>
于是倉庫無語。
只好默默地卸貨、收貨、存貨，于是，倉庫默然就發現，“物料經常是該來的沒有來，不該來的卻來了，庫存經常不均衡、不配套，而且呆滯物料莫名其妙的就高了”（一倉庫經理語）。
于是人們都在想：“現在的原材料和零部件庫存這么高，都是采購惹的禍！”
庫存這么高，當然有很多原因，但是，真的是要按照訂單交貨？
我們來分析一下：
1.采購按照什么下訂單？當然是計劃，確切的說是采購計劃。采購計劃從何而來？當然是從生產計劃而來，確切的說是根據生產計劃和ＢＯＭ表推出來的物料需求計劃（ＥＲＰ），但是具體需要多少還需要看倉庫提供的盤點數據，只有經過對盤點（于是就引出一個盤點間隔時間、盤點周期時間和盤點差異率的問題。當然，關于盤點的問題和誤區，我們另外討論）數據的核算時候才能確定采購計劃。有過計劃經驗的人都知道，計劃經常會遭遇“插單”（也就是通常所謂的緊急訂單）的原因、物料不配套的原因、停電的原因、停線的原因、質量的原因等而產生的改變，也就是說，即使是計劃也無法保證在下周的某個具體的時間到底要生產什么產品（因為需要經常需要調整，這點即使是豐田汽車也會碰到），作為計劃派生出來的采購計劃和采購訂單，怎么可以作為供應商送貨的依據和規定？計劃都要變化，你的訂單交貨日期肯定要變化！
2.那么，采購訂單豈不是不要規定時間？當然不是！需要分析采購訂單的性質和功用。在大多數情況下（除非是你的企業和供應商成為長遠合作伙伴而實現ＶＭＩ或者是ＪＩＴ采購），訂單通常是用來作為采購――銷售的一個依據，換一個說法，從法律的角度上而言，可以理解為：對于采購方而言，如果供應方能夠按照“我們”的要求，才規定的時間里面生產出需要的數量和質量的產品，并且按照要求交貨的話，“我們”就承諾支付相應的款項；對于供應方而言，如果采購方能夠按照“我們”的要求支付款項，“我們”就承諾按照采購方的要求在規定的時間里面生產出需要的數量和質量的產品出來，并且按照要求交付給客戶。但是規定是規定，到底應該如何交付？何時交付？交付到哪里？可就需要根據具體的情況而協定了。
3.那么，到底應該如何交付？按照什么要求來交付？按照生產規律而言，生產應該是有需求拉動的。也就是說，如何交付以及何時交付？必須要看誰最清楚“現在最需要生產物料、馬上需要什么物料，物料使用的提前期和周期是多少”，誰最清楚？顯然，作業計劃排定者最清楚、倉庫主管最清楚、配送主管最清楚――也就是物流部門最清楚！所以，此時，供應商何時交付就應該有物流部門來確認。
4.實際上采購的職能確實需要重新定位，不再成為進貨業務“包辦”的部門，根據大多數500強企業和美國采購協會的說法，今后采購業務趨勢逐漸分為四個專業的部分：供應商開發、談判、采辦、供應商管理與評估。前兩者屬于商務部分，與物流沒有太大的業務交叉；后兩者屬于物流的管理范圍，應該擰出來，歸屬到物流部門管理。傳統的采購對于以上四個方面全都管，于是導致采購部門出現以下問題：
*每個采購每天都忙死了，沒有時間來作業務理順，使得采購業務越來越復雜，一般人無法盡快進入角色，于是經驗和人脈就成為采購的所謂資本，給企業留下來的不知道是什么東西；
*采購什么都管，但是什么都不是那么專業，比如說談判，我見過很多采購經理人，十幾年的經驗，最后談判總是表現得非常的外行或者老土，成為典型的“八折經理人”，因為他們沒有從談判的專業角度來考慮，當然，也就無法站在專業的高度來和對手溝通了。
*采購還要跟蹤到貨和對供應商的訂單履行進行考核，可是我們發現，其實供應商到貨的時候，采購其實是不在場的，都是由物流部門現場見證后再提交給采購部門來綜合評估．．．．．．于是，你會發現，采購其實是在做球員又在做裁判？！對于供應商的評估和管理能夠保證專業性和客觀性嗎？
*一旦庫存上去了，人們認為是采購的原因，但是采購并沒有錯！因為我們給采購部門的ＫＰＩ指標就是這樣的！于是將原材料劃歸給采購部門管理，但是，我們可以相信采購部門對于采購的專業度，但是我們能夠相信采購對于庫存控制所花的時間和專業度嗎？因為“單位產品采購的價格盡量低、運費盡量便宜、供應商每年都應該降價”等ＫＰＩ指標的導向，使得采購不可能站在庫存的角度來審視采購的運行。
最后，不按照訂單到貨，而是按照物流管理的需求到貨的話，還可以保證庫存物料的配套性和對于最低庫存、安全庫存、最高庫存的掌控與管理。
