發布日期：2008-05-06瀏覽次數： 次信息來源： Alex
一．機遇與挑戰：國際整車廠加大中國零部件的采購
炎炎夏日，伴隨著熱浪的侵襲，整個汽車市場也變得異?；鸨?。隨著整車廠家價格的優惠，汽車銷量節節攀升。銷***帶動生產，整個汽車供應鏈又出現繁忙景象?？v觀整個產業鏈的發展，有一塊市場份額的擴張格外引人注目，那就是整車出口份額的增加?！爸袊圃臁?，不再是低價的標志，而逐漸成為質量優良、價格合理的表現。正是由于中國汽配企業的快速，發展，才吸引了國際買家不斷增加他們在中國的采購份額。以福特公司為例，2005年福特在中國的采購額是16億-17億美元，而2006年福特在中國則采購了價值26億-30億美元的零配件，提供給其在美國、歐洲及其他地區的裝配廠。去年，比爾·福特在中國行中明確表示，福特未來在中國的采購量還將繼續增長。不僅福特，其它世界主流整車廠商也加大在中國的零部件采購。通用在中國的采購絕不少于福特。而戴-克，已經在與奇瑞談判，在中國設立代工基地。這種趨勢，既是大環境發展的趨勢，也是中國本土各廠商努力的結果。面臨這樣的國際發展態勢，中國汽配企業如何迎頭趕上，如何抓住機遇，縮小中國的零部件企業與北美主機廠的一級零部件供應商的差距，加以整改，以便達到北美主機廠對零部件廠家的要求，成為當前關心的重點。我們一方面對未來要加以憧憬、歡呼，而另一方面也要捫心自問：“中國的汽車制造業到底處于什么樣的水平？”“我們與歐美國家相比，是否存在差距？差距到底在哪里？”“我們如何才能夠應頭趕上，成為世界級汽配廠商？成為行業的領軍人物？”針對這些問題，作為中國八大汽配進出口基地之一的重慶市，為我們提供了一份滿意的答卷。
2006年11月13日至25日，AIAG（美國汽車工業行動集團 Automotive Industry Active
Group，簡稱AIAG)和重慶市經委、重慶市外經貿委及重慶市人事局當地的政府部門共同實施“重慶汽車零部件企業差異性評估項目”。期間，AIAG聯手福特和DCX，共同針對重慶市6家汽配企業進行了評審，旨在幫助分析重慶汽配企業目前現狀，與國際同行相比差距在哪里，如何制定整改措施來彌補這些差距，從而為重慶汽配企業進入國際市場提供捷徑。由AIAG和福特、DCX組成的八人專家組，分別從企業管理、物流運作、質量管理、精益制造和EDI等五個方面來對重慶市6家汽配企業加以評估。這五個方面，反映了福特和DCX等國際買家在全球采購時所關注的重點問題。
縱觀五項考核內容，重點仍在企業的物流運作和質量管理。而國際整車廠對于中國零部件企業的考評，最為擔心的也是這兩個方面。因此，在保證產品加工質量的基礎上，如何實現企業物流順暢運作，如何保證中國供應商能夠及時、準時供貨，是目前重慶汽車零部件企業，也是中國零部件企業都要首先解決的問題。在整個重慶汽配企業差異分析評審過程中，筆者有幸作為AIAG專家組成員，負責供應商物流運作的評審?？紤]到評審的公平性、公正性和全球性，此次物流評審的主要參考依據就是由AIAG和Odette聯合推出的MMOG/LE管理規范，分別從企業策略與改進、工作組織架構、生產和能力計劃、客戶接口、生產和產品控制，以及供應商關系等六個不同方面來對汽配企業物流加以評估，從而分析企業在物流管理方面存在的問題，以及與國際同行的差距。作為全球性物料管理操作規范，MMOG/LE 將成為汽配企業進入全球汽車采購供應鏈，尤其是北美汽車供應鏈，實現企業物流精益管理的必由之路。
二．MMOG/LE：全球采購對物流管理的要求
全球MMOG/LE 體系的目標，是為所有業務成員（內部的和外部的），制定一份能夠使用的共同物料計劃和物流評審；能夠開發并優化物料計劃和物流持續改進計劃，然后讓花費在這些活動上的時間帶來更大的價值；為汽車供應中的產品和服務供應商，建立一個物料計劃和物流系統的架構；同時，期望作為將其推動企業持續改進計劃標桿活動的基礎，看作物料計劃和物流過程的“最佳實踐準則”。
目前，FORD，戴姆克萊斯勒等公司已經在北美推行MMOG/LE 認證，要求其供應商必須在兩年內通過MMOG/LE A 級認證。并且，FORD 已把其引入到中國，要求其中國供應商近期逐步推廣MMOG/LE 認證，以便使中國的企業與國際標準看齊，實現汽車供應鏈管理全球化。
MMOG/LE規范，主要包括以下6個方面內容：
·
策略與改進(Strategy and Improvement)
工作組織架構（Work Organization）·
·
生產和能力計劃（Production and Capacity Planning）
客戶接口（Customer Interface）·
·
生產和產品控制（Production and Product Control）
供應商關系（Supplier· Relationship）
整個規范在上述6章內容中，共包含206個規則（Criteria），從物料計劃、運作管理和產業鏈上下游關系等幾方面，來闡述、分析企業的物料管理運作水平，幫助分析其與國際最佳實踐之間的差距；并通過整改措施，來縮小這些差距，實現企業物流運作的標準性、規范性。
三．差距分析：重慶汽配企業在物流管理方面與國際要求相比，到底差在哪里？
經過2周10個工作日的緊張工作，加上企業的大力配合，筆者順利完成對重慶汽配廠商有關物流運作的35個主要關鍵點業務的評審，掌握了幾家汽配企業物流運作的概貌，分析了企業物流運作的優缺點，為企業更好地發展，提供了證據。
總的說來，重慶幾家汽配企業基本都已貫徹實施標準的業務流程，企業人員能夠按照基本完善的基礎數據合指導操作手冊，執行企業的業務作業。生產線上下游彼此間能夠密切配合，尤其是個別企業，如超力，還在企業內部推廣了精益思想。這些，都為企業良好的物流管理打下了堅實的基礎。但是，在企業業務運作過程中也存在不足，主要體現在以下幾個方面：
· 沒有完善的企業信息化管理系統，如ERP等，導致相關業務數據不能及時匯總、分析，供企業決策層參考；
·
缺乏EDI應用，包括與MRP集成：這直接導致整個產業鏈供求信息不能及時傳遞，甚至某些需求可能被人為更改；
·
缺少嚴格車間管理控制：車間反饋不及時，常常在每天下班前，才能獲得一天的生產數據，信息嚴重滯后；
·
對插單的響應，全憑經驗：沒有ERP、MES等系統的支持，插單等緊急情況往往過多依賴于計劃人員自身的經驗。調整后計劃結果，也差強人意。
·
缺少物料FIFO控制：物料缺乏批次管理，生產發料隨意，直接導致產品一旦出現質量問題就無法實現追溯；
· 存儲庫位標簽不足：庫位沒有明確標識，導致物料堆放混亂，庫存帳記錄不清；防止裝運差異的控制，包括裝運滯后檢驗；·
· ASN數據不能自動創建；
·
關鍵操作系統衡量，無法被高級管理部門追蹤。
企業每一項關鍵業務操作結果，都被記錄到MMOG/LE的積分卡中，并通過積分卡將全部規則的得分情況進行匯總，計算出企業物流管理的最后得分，從而評定出企業物流管理的ABC級分類。以超力公司為例，其MMOG/LE評估結果參考如下：
評估表中未勾選部分，即為企業未達到世界級物料管理所要求的部分，也就是企業存在可以完善的地方。
與其它規范不同，MMOG/LE在強調差異，指出企業運作不足的同時，還要求幫助企業制定相應的改進策略，彌補差距。每一項差距，都被根據其對企業物流運作影響的程度，賦予相應的權重。權重越大，表示整改要求越強烈，對業務影響越大。根據權重，企業就可制定出整改方案的優先級。在制定出的改進方案中應該包括下列信息：
· 期望狀態、當前狀態、差異、需要的行動、完成時間、責任人、成本
通過上述設置，就使得被評估企業能夠明確，在物料管理方面，自身到底在哪里存在不足。針對這些不足，需要執行哪些操作，投入多大資源才能彌補，同時也幫助企業分析了完善行動的優先級，明確應先解決哪些問題，從而更便于企業運作的改善。
以超力公司為例，針對其物料管理方面存在的差異，AIAG專家組特制定如下改進建議幫助企業在物料管理方面更精進一層。
經過此次評審，使重慶汽配企業經歷了一次水與火的考驗，使得他們明白了國際主流OEM廠商如何篩選他們的全球合作伙伴。這也為他們日后的發展指明了道路。
正如AIAG的陳以龍所說，在中國，AIAG計劃實行兩步走：第一步差距評估，幫助中國汽配企業了解現狀，通過改善滿足全球整車廠要求。第二步則將對符合條件的供應商頒發******，幫助他們進入到北美市場。而對那些沒有獲得******的供應商，可能就沒有資格拿到國際訂單。
在此次評審結束后，AIAG、福特和DCX認真地對6家供應商進行了篩選、指導改進。到截稿之日止，重慶長華汽車線束有限公司、重慶超力高科技有限責任公司已被AIAG認為初步具備了成為國際OEM供應商的條件，而進入國際供應商行列，實現為北美市場供貨。這不僅是企業的驕傲，也是重慶市政府的驕傲，更是AIAG在中國邁出的重要一步。
四．總結
汽車零部件是一個特殊的產業。隨著全球主流整車廠的遷徙，其配套零部件企業一般也會尾隨而至。跟那些進入中國的世界零部件企業相比，中國的零部件企業仍然有成本低、規模相對小,應變能力強等優勢。而中國的汽配廠商，如何抓住機遇，如何快速滿足世界級規范，幫助中國的零部件產品順利出口歐美國家。這些都將有利于改善汽車出口的外部環境。
愿中國零部件企業早日走出國門，跨入國際先進廠商行列！明天會更美好！
