發布日期：2008-05-06瀏覽次數： 次信息來源： 邱伏生
筆者按：作為當年海爾物流改革的參與者之一，筆者一直對于海爾物流的改革與發展投以十分的關注，今天海爾物流--供應鏈發展與運作頗有作為，成為了中國生產企業物流運作的標桿企業，我們也在時刻反?。猴@然，任何企業的物流管理都仍然有提升之處，即使是豐田模式，也是講究持續改善；對于海爾物流，還有什么辦法能夠讓海爾物流做得更好？還有什么地方可以提升的？今天如果繼續給海爾佐提升方案，我們還有多大的空間可以給海爾“第三利潤源泉”的又一次驚喜與呈報？
回顧參與海爾物流改造，不得不佩服當年張瑞敏總裁的遠見與勇氣。
記得當年，當我進入海爾工業園看到的第一個畫面是他們的空調三廠的收貨區域，之間滿地都是紙箱子包裝和鐵架子盛裝的各類物料，躺在幾千個平方米的收貨區，橫七豎八，堆得2、3米高，偶爾發現幾個檢驗人員“一支筆、一把刀，腰上掛個透明膠”，穿梭在物料中間時隱時現，忙忙碌碌，由于檢驗的本職工作并不包含現場管理，于是可以見到滿地的紙屑和廢紙箱，當時，正好是11月份，青島的風比較大，一陣風吹過，滿地飛舞，當時給我的感覺就像清明節的野外，到處飄白紙，立時一種悲嗆得感覺，于是心里在想：“海爾名氣這么大，沒有想到管理這么爛，比我當年在汽車企業做生產經理的時候還要差！今后打死我也不買海爾的產品了！”--這么一個基礎的企業，要想做到提升效率、降低成本，談何容易？！但是，也正是這樣的基礎，才有后來的莫大的效益。
到了今天，隨著海爾物流的不斷取得成就，我家的5個空調全部采用了海爾空調，使用下來感覺還不錯呢--也許，由于海爾的物流做好了，品質也更好了？！
想想那段歲月，不管是對于海爾人，還是我們這些方案提供人員，都可謂雄姿英發，氣勢磅礴--不平凡。
當年的說法：
短短15年來，海爾以"先難后易"的戰略，堅持打海爾品牌出口，實現國際市場拓展?，F在海爾已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷網點，產品批量出口到歐美、中東、東南亞等世界十大經濟區域共87個國家和地區，1998年，海爾品牌出口創匯7665萬美元。企業還在菲律賓、馬來西亞、印尼、南斯拉夫等國家設廠，向國際化大企業的目標邁進。
雖然集團在創立世界名牌的過程中，緊緊抓住產品開發和客戶服務，取得了令國內外同行矚目的業績，但正如集團總裁張瑞敏先生在'99財富上海論壇上的發言所說，海爾集團不僅僅是在考慮如何去做"大"，而且考慮如何做"強"，使海爾集團與世界著名大型跨國公司一樣，讓企業具備良好的素質，擁有自己的核心競爭能力。集團領導在總結世界制造業的先進企業物流管理系統的基礎上，將物流重組提到日程上來，突破了單純降低成本的概念，將物流重組定位在增強企業競爭優勢的戰略高度上來，希望通過物流重組，能有力推動海爾的發展。
對物流的認識，大多數企業驚異于物流成本在總成本中的比例之高，但真正激動人心的并不是成本的內容或如何降低成本，關鍵是如何對其自身的物流能力進行定位，以獲競爭優勢。放眼所有的世界500強企業，他們都是擁有世界一流物流能力的廠商，通過向顧客提供優質服務獲得競爭優勢。而海爾正是希望通過物流重組，同他們那樣，實現物流管理的總目標，即以最低的的物流成本向客戶提供最優勢的服務。
物流是作為一種能力在企業內部進行定位，它對創造顧客價值的一般過程作出貢獻。當企業發展到一定階段，物流作業被高度集成化，并定位成一種核心能力時，就能夠對戰略優勢起到奠基石的作用。
海爾的世界名牌戰略，奉行的是"有缺陷的的產品等于廢品"的質量意識："用戶永遠是對的"的用戶至上意識："賣信譽而不是賣產品"的品牌意識?？v觀以上各個關鍵點，物流無不貫穿始終，海爾過去正是依靠向顧客提供星級服務和產品及時配送取得了巨大的市場業績，海爾集團一旦將競爭優勢建立在全過程中的企業綜合物流能力上，就具有了難以重復的再現的特色，使物流成為集團的核心戰略能力。
海爾"創立世界名牌"的國際化戰略目標，要求海爾持續批量地生產出高質量的產品，而保持大批量生產條件下產品質量的一致性，又要求必須從原來分散在各事業部的局限于國內的采購活動，改變為整個集團集中的國際化采購。這種迅速走向國際化的作業，提高了物流成本，也增加了物流復雜性，海爾面臨全球物流壁壘的挑戰，即4D挑戰（距離、需求、多樣性、單證）。這種全球化的作業，使得海爾必須站在供應鏈管理的觀點上去系統管理由大量的不同國家的供應商及經銷商所組成的復雜供應鏈。
過去，海爾集團的物流同國內的其他企業一樣僅僅意味做純粹功能基礎上倉儲和運輸工作。隨著市場開拓，對生產系統提出了越來越高的要求：不單純是產品產量能否滿足市場，更重要的是如何在市場需要的時候，生產和遞交顧客的需要的產品及服務。但由于歷史的原因，海爾過去的物流狀況不盡人意，與集團走國際化的總體戰略存在著一定差距。
集團空調產品本部從1998年開始，對部內的物流管理進行了回顧及檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距，當時找到了中國最有經驗的咨詢團隊做出了對于生產物流的評審和提升意見。
一、工廠局部及總體規劃布局中的物流格局不清晰：
1、未考慮中心倉庫，集中倉儲和配送較困難。
2、生產節奏難協調：車間暫存庫較大。
二、物流、商流、信息流和資金流的結合不緊密。
1、銷售及服務是整個集團運作的較成功的部門，但物流成本相對較高。
2、庫存控制尚未達到最佳狀態，分供方供貨周期長、檢驗時間長均造成庫存量加大。
3、信息管理分散，各部門采用局部的計算機管理，尚未統一采用ERP系統。
三、物流專業功能管理不完善。
1、外租庫較多，功能單一（存放），其他的分裝、拆選、配送、信息管理等均不具備。外租庫分散于各處，不便于集中管理，庫位的利潤率不高，增加了倉儲及運輸費用，因3PL未實現，外租庫沒有辦法納入系統管理體制。
2、物流管理最基本的工作--容器的單元化、標準化、通用化沒有完全做到。
這些過去存在的問題，在集團有著典型的代表意義，與國際化的海爾集團有著較大的差距。
海爾物流改革的主要做法是實施物流重組，科學地推進企業的物流管理的建設，以市場鏈為依托，制定詳細的中長期實施計劃。
在海爾國際化戰備指引下，實施物流重組，使物流能力成為海爾的核心競爭力，從而達到以最低的物流總成本向客戶提供最大的附加價值服務的戰略目標。這是海爾實施物流改革的發展的戰略。
為此集團制定了一系列的發展的戰略，企業資源管理系統等各個方面去進行物流重組，組織機構和職能管理是改革的有力的保證。集團已成立了物流推進本部，統一協調和管理全集團的物流改革工作，科學地推進企業物流管理系統的建設。各事業部也成立了相關的接口部門，由制造部長牽頭，具體實施推進本部部署的工作。目前按照集團物流改革的總體戰略，以市場鏈為依托制定了詳細的中期長期實施計劃，以確保達到預定目標和實施效果。
物流推進本部由集團見習總裁負責，本部下設采購、配送、運輸三個事業部、使得采購、生產支持、物資配送從戰略上一體化。
采購是物流活動中重要的一環，海爾為推進物流重組，將集團的采購活動全部集中，規?；洜I，全球化采購。其戰略是在最低總成本條件下通過提供及時購買來支持制造系統。
企業內部的庫存管理將實施JIT管理，增加批次減少批量，以庫存速度替代庫存水平。在進行ABC分類分析的基礎上，成品將實施配送需求計劃（DRP），并利用先進的資源管理系統實施企業內外部物資的統一配送戰略，倉儲配送事業部承擔降低庫存成本并對制造系統進行物流保障。
集團將對企業內部的運輸資源進行整合重組，按照物流一體化的策略構建運輸事業部，統一協調控制運輸業務。
海爾物流改革，依托基礎資源，邀請專業物流公司協助確定企業物流系統設計方案，成立專家物流委員會，借力發展。
