發布日期：2008-05-06瀏覽次數： 次信息來源： 邱伏生
海爾能夠迅速實施全方位物流改革，我們認為主要是基于擁有和利用了下述基礎資源：
1、規模資源
GE公司認為"他們不是在管理規模，而只是在利用規模"。其含義是，規模是企業的一項重要資源。企業有了規模，可以在供應鏈網絡化、研究開發、營銷等方面有更多的協調能力和發言權。海爾經過15年的不斷發展，整個集團已經擁有了較大規模。為了今后的持續發展，特別是在與生產緊密相關的物流各環節合面改革的過程中，除了自身的努力外，還需要各個分供方的大力協作。如果海爾沒有一定的規模，不能有效地將物流改革的意圖宣貫到相關分供方，由其迅速實施，物流改革的進程就可能大大推遲，甚至影響生產，偏離改革的目標。
2、良好的基礎管理
OEC管理是海爾獨創的有效管理模式，它是指對每件事，每個人，每天進行全方位的管理，每個海員工都需要對本日工作進行總結，對比目標，找出問題點或工作的最短板（木桶原理），及時采取糾偏措施。OEC和日清在海爾集團內部已經實施多年，是海爾成功發展的重要基石。目前，海爾集團實行了內部"市場鏈"制度--每個員工都有一個市場，下道工序就是用戶，每個人都有下道工序，每個部門也有下道工序，這就是市場。原來每個部門都有一個上級，現在所有部門的上級都是市場。市場鏈的實施大大激發了員工的活力和創造精神，為海爾實現新的目標，特別是保證物流改革的成功，打下更為堅實的基礎。因為整個集團和物流改革涉及到18個產品制造事業部的采購、倉儲、庫存管理、零部件配送、分裝、物流規劃、成品配送、分裝、物流規劃、成品配送運輸等多個環節，是一項復雜的系統工程。實行市場鏈后，把外部市場競爭內部化，形成整體協同，扁平化組織，使各環節能夠明確服務的目標，相互連接，相互咬合，進行緊密的協作，并可以分清責任，提高效率，對實施物流改革有非常重要的推進作用。
3、創新精神
海爾發展的動力源泉在于創新。海爾認為：強化以人為本的管理，其實質就是體現在管理人員的創新精神上。海爾與國際化大公司在技術、資金等方面都有差距，海爾的優勢是速度、效率和創新。張瑞敏總裁指出："如果管理者沒有了上升空間，也將失去生存的空間。"正是在創新精神的激勵下，從高層管理者到車間工人，從研究開發人員到貿易采購的業務員，都在下斷尋求新的突破。海爾每2天一項的專利技術，不斷涌現的車間小發明，海爾的新產品推出速度等等，無一不是創新精神的反映。海爾目前進行的物流改革，對原有運行機制和組織結構進行了巨大創新，減少了條塊分割。它能夠順利進行，沒有從上到下的每一位參與者的創新精神，是不可能實現的。
4、借力發展
為了保證物流改革者的科學性，海爾還邀請了專業的物流公司協助確定企業物流系統設計方案，并成立物流專家委員會作為海爾物流改革的智囊團，向海爾介紹世界最新物流理論和系統設計方法，使海爾的物流改革能緊緊把握住世界物流管理的最新成果及潮流。
海爾突出了以點帶線，以線帶面、全面突破的方針，制定物流改革實施計劃，實施取得了階段性成果。
在海爾集團總體物流戰略的指引下，集團制定了物流改革的實施計劃，該計劃突出了以點帶線，以線帶面、全面突破的方針，即選擇空調的部件庫為點建設現代化的立體高架庫，以此推動向部件采購配送物流及車間的物料配送系統的物流改革，并以空調事業部為試點，向集團各事業部全面推進。
1、以立體庫為突破口，兩翼推進。
海爾集團經過多次論證，從制約生產發展的部件庫開始進行物流改革?？照{事業部首先開始建造海爾現代化物流中心庫。海爾國際化物流中心庫采用世界最先進的硬件及管理軟件系統，由世界權威的物料搬運設備供應商林德集團提供窄通道三向高位堆垛車；重型貨架由世界著名的貨架供應精確公司提供商精確公司提供。軟件系統由世界著名的企業ERP供應商SAP公司提供。該庫共有9168個庫位，日進出托盤1600個。
該立體庫在物流重組的不同階段具有不同作用。
取代外租庫：采取適度集中存儲解決方案，利用現代化的立體倉庫取代了落后的6.5萬平方米的外租庫，用48人的庫管人員取代了原雇傭的389人的倉管人員，提高了效率，降低了倉庫管理費用，僅外租費用就可節約1200萬元/年。
降低物料庫存：采用現代化的管理手段和設備，高效自動地進行生產用物料的配送，降低了生產車間的物流庫存，減少了寶貴生產面積的浪費。
供應商供貨標準化，采用統一的托盤和周轉箱，使得供貨運輸模式單元化，、標準化、集裝化、極大地減少倒庫和分箱作業的次數，使得"目視化"管理成為可能，極大地減低了庫存、驗收、清點、堆垛、抽檢、出庫等一系列存儲作業的工作量，減少了人工成本。
庫存管理自動化：通過采用先進計算機管理系統，適時反映不同產品庫存量，便于采購員計劃的制定的執行和生產計劃的執行，為實行JIT生產模式奠定基礎。
庫存管理柔性化：立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現階段為海爾空調部門生產車間服務，更可以擴展為海爾冰箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本。
深化了企業物流系統規劃：立體倉庫的使用，將下一工序--車間的物流規劃不合理的問題暴露出來。海爾已采用先進和標準化的物流設備和器具，將車間進行物流系統規范化。
推動實施ERP系統：海爾國際化物流中心立體高架庫采取先進的計算機管理系統進行倉儲管理，促使集團在采購定單的管理，生產計劃內的調度、資金流的客理等方面與物流中心相配套，推動集團資源管理系統（ERP）的實施。
2、物流容器標準化及搬運機械化
為配合JIT生產模式，海爾大力推選了一系列的物流容器標準化和搬運機械化措施?，F在立體高架庫內存放的空調，洗衣機、冰箱等事業部的零件已經做到使用標準化、單元化的容器，以便于堆垛和機械化搬運；空調事業部的大部分不規則部件，如鈑金件，塑料件等，使用標準的折疊式倉庫籠6000個，可以多達四層堆垛，使現場更整潔，空間利用率更高，對物料的品質保證效果更好。冰箱，洗衣機的成品出庫采用叉車和軟包夾具，效率大大提高，并節省了人力。海爾還將繼續在集團內各事業部推行標準化物流容器和機械化搬運的措施，預期在2000年末實現整個集團的物流容器的標準化和搬運機械化，為JIT生產方式的最終實現打下堅實的基礎。
3、檢驗外移及庫存控制
利用立體高架庫的硬件設施和SAP R3管理軟件，海爾實施"立體高架庫只保存3天庫存"的政策，又根據工廠生產的JIT要求，在工廠區域內，沒有檢驗區域和時間，要求進入工廠的物料是100%合格品，因此進入立體高架庫的料也必須是100%的合格品，為達到這些要求，海爾選擇合適的3PL服務商，推選物料檢驗外移的戰略，即：由海爾派駐檢驗人員集中在3PL處對供方物料進行檢驗。檢驗外移后，進入海爾的物料間接地達到免檢的目的，有力地推動今后免檢政策的貫徹；并使海爾能夠在盡量壓縮庫存，節省資金，減少呆滯物料的條件下，保障工廠生產的順利進行。實施后的初步階段，可以節省庫存周轉資金3億元。全面推廣后，預計可節省庫存周轉資金8億元，將給企業帶來巨大的經濟效益。
4、以空調事業部進行試點，帶動集團全面突破。在考察物流先進企業的基礎上，海爾聘請物流專家對目前車間的物流現狀進行了診斷和系統的規劃，從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化，到車間的物料配送的"看板"管理系統進行了全面規劃，利用3PL，實施"JIT"生產管理模式，分供方也積極地配合海爾的物流改革，呈現了良性的互動。成品的集中倉儲配送管理也已納入改革重點，售后服務零部件的及時配送也將進行。
