發布日期：2008-03-08瀏覽次數： 次信息來源： 邱伏生
海爾的物流改善其實已開始并不是就直接建立自動立體庫的，此前他們也經歷過其它解決方案，只不過這段過程沒有公布，外人不知道而已，所以人們后來經常質疑“現在說物流都強調外包，海爾為什么反其道而行之？海爾物流真的賺錢嗎？”其實，反觀當年的中國物流服務市場，物流可謂是剛起步，從采購的角度而言，當你不能得到及時、經濟、合理、有效的供應服務的時候，或者說“找遍全球，沒有合格的供應商，海爾的物流沒有別人可以做”，而海爾的物流又發展到了必須集約化管理和集成式配送的十字路口，那么你怎么辦？----只好自己做了。
那么自己做是否賺錢？
當然賺錢！但是要站在當年的戰略角度來看海爾物流，其實當時也不叫作海爾物流，而是叫做海爾物流推進本部。
詳細的數據這里不說了，一句話，海爾物流的推動將原來的6.5萬個平方米的外租庫、95%的呆滯物料、2-3個月的庫存、人員、設備等，大大的降低，而投入的成本不到一個億（后來的AS/RS系統除外），這些成本，在財務上無法量化出來，但是有一點可以明確地是：海爾通過推動物流改善，降低了機會成本，規避了很多風險及風險成本，而這些，是一般的企業沒有注意或者看不到的。
海爾物流發展到今天是否賺錢那就是另一個話題了，因為他成了標準的3PL。
但是當初，海爾是否一開始就從立體庫開始的？還多人甚至在質疑建立這么豪華的立體庫是否值得。他們內部的物流到底是如何開始的？切入點在哪里呢？
和今天絕大多數沒有經歷過物流改善的企業一樣，海爾的物流問題也無非是那些包裝、搬運、運輸和配送、信息管理、組織結構和人員觀念的問題。
所以，海爾首先解決包裝的問題，做到包裝的單元化標準化，將紙箱子徹底趕出車間。當時我們通過對所有物料的分析，提供了包括空調事業部、冰箱事業部、彩電事業部、超市事業部、洗衣機事業部等事業部門的系列解決方案，幫助選用了很多的標準尺寸系列的金屬倉庫籠、塑料周轉箱、塑料托盤，替代了紙箱，大大地解決了現場管理、點數、空間計算、庫位管理和計算；但是，后來發現倉庫里面需要按照車間的要求來存儲與配送，于是推進到倉庫；再后來，發現供應商送來的紙箱子需要換包裝、分裝、倒騰，浪費人力和物力，于是一個現實的問題出來了：必須要向供應商推廣，但是，包裝成本勢必上升。于是有了后來的將供應商的物流納入海爾管理的一系列的改革。再后來發現供應商太多了2000多家，倉庫、采購、車間獨立運作，打死了也管不過來，那就進行整合！于是又有了后來的壓縮供應商的陣痛。再后來發現需要系統化整合，于是提到了供應鏈整合的高度。再后來，就是集團化、全球化的推廣了。
其實，今天看來，當年做海爾物流推動基本上都是觸發式的，由點到面的推廣和升華，也給今天的其它企業的物流改革提供了一系列的經驗，----當然，今天在給其它企業提供解決方案的模式就不是這樣了，而是比現在規范和專業，與時俱進吧。
當然，最為關鍵的是：張瑞敏總裁親自關注這件事情，委托當時的執行總裁梁海山先生來強力負責。
空調事業部成功了，將其列為標桿和樣板工廠，然后其它工廠和事業部都過來觀摩和學習，于是，海爾的物流推廣的快速復制模式產生了，而海爾人“迅速反應，馬上行動”的執行力和作風，正好給了這場物流革命提供了最好的保證。
