昨天去和一家特種冰箱制造企業溝通，人家問到：“你們在那些國內頂尖的家電、汽車零配件制造企業做了那么多案例，你們是如何解決現場管理的？我們用5S好久了，就是沒有效果，反而累死了！”
這個問法，讓我悠然想起了4年前在給南方某大型制造企業作現場物流改善的一段經歷，當時，這家年產值超過800億的企業，一直覺得自己的管理不錯，市場期望也不錯，股票也不錯……
直到2005年，國家某高級領導人來視察，看完之后，說了句話“你們的現場像個菜市場，太亂了，不像你們的品牌給人們的印象！你們什么時候搞好，我就什么時候來看！”使得該企業的高層“很受傷”。
同年，該行業內的全球巨頭來找這家公司做OEM，看完現場后也說“你們的現場太亂了，像垃圾場！這樣的現場，我如何相信你們的品質和質量的控制能力？！你們什么時候搞好，我們什么時候下訂單！”使得企業的營銷總經理很沒有面子。
于是，全公司/集團掀起一場現場改善現場的運動。
我印象很深的一張照片是這樣的：他們的工廠總經理帶領一群中高層領導站在一個5S的框架圖形下，右手升起拳頭，宣誓----勢必將5S—現場管理進行到底！
……
三個月之后，現場雖有所改善，可是依舊像“菜市場—垃圾場”。
隨處都是物料；
到處是下地機；
到處是紙箱；
到處是托盤車；
到處是叉車；
到處是人；
到處是垃圾；
到處是清潔工；
到處是容器具；
到處是不良品……
于是，每天的5S班會上，領導都批評員工“執行力不強”-----罰款！罰款罰的員工都成了5S恐懼癥了。
領導為此事背負了極大的壓力------下次國家領導人再來、客戶再來評審，如何通過？
于是，他們想了一個很好的辦法：
告訴門衛：“以后眼睛要靈活一點，看到領導來了，馬上通知過來！我們及時打掃、做好現場擺放，做好5S！”如果，沒有及時告知，門衛還好受處罰呢。
亂了！
------這叫做勞而無功。
事實證明，5S在中國的絕大多出企業都是“印在紙上、掛在墻上、說在嘴上、做在手上，就是沒有辦法體現在現場！”
筆者走過上千家制造企業，做過100多個制造業物流與供應鏈的改善，看到的現場物流管理都是不盡人意。
為什么？
這里固然有對5S的理解和執行力的問題，但是更多的是物流管理的物料流程邏輯的問題。
這么說吧----
佛教中有一句碣語，關于明心見性的：
身是菩提樹
心如明鏡臺
時時勤拂拭
不使惹塵埃
------我們現在的5S過程就是這樣的過程。
其實，佛教中也提到，如果人的內心的某個欲望沒有放下，就不可能得到新的寧靜，當然即使時時勤拂拭，最后還是有塵埃的，我們企業的現場物流管理，也是一個道理，只要導致現場亂象的根本問題沒有解決，即使天天打掃，天天整理整頓，也是無效的，徒勞無功而已！
佛教中還有一句：
菩提本無樹
明鏡亦非臺
本來無一物
何處惹塵埃
------佛家的解釋是，如果心里放下了，能夠達到無尚的智慧和空靈，做到************空即是色的境界，那么一切干擾和苦悶都是可以隨時消除的，當然就不會有煩惱了！那么對于企業現場物流，如果理順了邏輯關系，“物道自然”了，那么現場基本行就不會有庫存，也不會有那些亂七八糟的紙箱子，容器具、人員、設備就不會到處都是，因為每一個平方米、每一個人、每一個物料都在自然的流淌，這個時候的物流管理就基本上可以處于不用管理的境界，5S就非常容易達到了。
具體的做法是：
1.將計劃細化，從傳統的生產計劃方式細化為作業計劃方式；以提高物料的需求精確度；
2.狠抓物料的配套率，采用不配套不上線，不配套不排產的原則，以減少尾數和由此產生的安全庫存，減少二次入庫的概率和現場的物料長期堆存；
3.采用配送模式，最好是按照時區配送，等到最高境界的時候，可以考慮雙箱制，最后采用可視化管理和電子看板系統；
4.采用定置化管理，實現“三定”“三現”模式；
5.提高員工的執行力和對定置管理的理解；
6.盡量采用傻瓜化管理，減少員工的判斷、溝通、交流、確認的時間，以提高管理效率；
7.將物料提高搬運的活性指數，盡量減少物料的落地幾率
8.質量也是影響現場物料的關鍵因素；
9.提高物流管理的流線化能力，盡量向一個流方向靠近，以提高供應鏈過程的環節庫存。
10.物流信息管理及時化，采用現代化的理念，中國式的手法，未必要采用非常先進的軟件或者設備，關鍵是將流程和方法可視化。
如果能夠做到以上十點，我想現場物流管理就不是那么難了。
當然，這些問題還取決于企業的文化、員工的素養、領導的推行力度------其實，如果客戶和領導都有了意見之后，領導不實在的抓物流管理是不正常的，不管它的目的如何，現場物流管理牽動了企業管理層和經營層的神經。尤其是經融危機以來，這種趨勢就更加的明顯了。
畢竟，企業需要降低成本，提高效率。
而成本，不僅僅是包含資金而已，還有更多！
順便提一句，這家公司做了物流改善之后得到了一下的收獲：
1.物料流程時間的對比：物料流程縮短:42.5%；
2.5S操作人數每天的對比：平均每條線貢獻時間為420分鐘/天
3.標準化容器對比：物料的單元化、標準化程度提高81％
4.生產線空間使用／浪費比例：平均每條線節約37％
5.物料配送快速響應時間和停線時間對比：響應時間由40分鐘降低到28分鐘；物流問題導致的停線時間減少率87.45％；
6.操作人員勞動度對比：勞動強度降低45.27％
（需要操作人員彎腰的工位減少6.8個、轉身的工位減少2.3個、離開的工位減少1.7個）
1.配送頻次對比：物料的流轉效率平均提高率35％
每天20次提升到30次/天，每次搬運能力提高6倍；
1.配送差異率對比：由平均3.5%降低到1.8%；
2.人均產出對比：人均產出率提高117.4％
3.綜合效果分析：單班生產量由120臺/小時提高到260臺/小時。
