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    制造企業物流運營管理流程規劃

    發布日期:2023-09-04瀏覽次數: 信息來源: 天睿咨詢-李志強

    物流運營管理流程承接物流管理邏輯,是工廠物流規劃和信息系統規劃的基礎。物流運營管理流程體系的規劃和設計,不同企業不能一概而論,需要結合物流管理邏輯規劃、企業管理水平、企業文化、期望的管理精度和管理側重點設計必要的流程。首先,要對流程體系的精細度、進行明確定義。流程過多、過細,管理資源和技術手段無法匹配,流程就會流于形式,“說一套、做一套”;流程過少、過粗,無法達到運作和管理要求,就會被頻繁打破,最終也是流于形式。其次,不用的文化導致不同的流程設計思路,某些國有企業的管理偏向保守、強調無風險,流程“不能證明無用”就不能刪除,而民營企業的管理更為開放、注重效率,“不能證明有用”就必須要刪除。第三,進行流程體系規劃過程中,不能追求“大而全”的全面覆蓋,而是需要聚焦主要價值鏈以及關鍵業務痛點,提煉企業對組織能力、管理邏輯、流程能力和信息系統的要求,通過流程加以定義、明確和固化。
    從流程管理的角度來看,流程需要具備可管理條件。流程和產品類似,也有其自身的生命周期,需要經歷導入期-成長期-成熟期-衰退期,不同時期流程管理的側重點不同。比如流程在導入期時,流程本身尚不成熟,此時應加大對流程培訓、宣貫、監控的力度,不斷檢討流程的合理性和可行性,結合實際情況對流程進行修改完善,此時的流程不宜固化到信息系統當中;隨著流程從導入期向成長期、成熟期過渡時,流程基本可行、接受度較高、符合管理要求,則需要將其固化到系統中,流程將和日常運作融為一體,此時,對于流程本身的管理就可以相對投入較少的資源;當流程進入衰退期,由于管理要素、作業模式、管理要求等發生變化,流程不再適用于當前的管理環境,則需要對流程進行終止或者流程改版優化,避免過多的無效流程積累在體系和系統中,對正常的管理造成干擾。這和 “先僵化、后優化、再固化”的流程管理理念一脈相承。
    流程管理從無到有,從導入到成熟,不同的階段有不同的表現形式。如圖1所示,第一階段的流程主要積累在員工的頭腦中,通過經驗積累、言傳身教獲得知識,此時組織績效取決于個人能力,流程基本上不可管理;第二階段流程以各部門制度為主,崗位間、職能間、部門間邏輯關系不清晰,很可能產生跨部門的流程沖突,部門壁壘嚴重,更多的考慮局部績效最優而不是整體利益,這個階段“推拉扯皮”的現象較為嚴重,“企業神經病”突出;第三階段流程以跨部門協作為主,流程采用跨職能、跨部門流程圖的形式進行規范,能體現管理邏輯關系,但缺少精細化的分類管理和協同規則,流程管理不成體系,容易導致流程過于復雜;第四階段的流程分類、分級,實現精細化的管理,各流程節點關鍵要點清晰,流程輸入輸出清晰呈現,流程與流程之間接口清晰,流程和業務場景也能清晰的匹配,并能夠通過信息系統、或者自動化物流系統進行固化,把管理和作業要求嵌套到流程中,同時流程又能很好的表現在現場。
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    圖1 流程管理的四個階段(天睿版權)
    如圖2所示,物流運營管理流程體系可以采用鏈、端、塊、線、點五級流程體系進行分級梳理和管理:
    一級流程(鏈)按照價值鏈業務流程展開,是流程體系的主干,包括產品研發、市場營銷、供應鏈、售后支持、財務、人力資源等業務模塊,各模塊自成體系,逐級向下展開。
    二級流程(段)是業務層面的運營子流程,按照業務模式和場景體現流程的差異化。物流流程一般包括在供應鏈業務模塊中,制造企業物流流程是其供應鏈流程的主要構成,按照實物流和信息流分段,包括物流規劃、物流計劃、采購與入廠物流、生產與廠內物流、交付與成品物流、逆向物流等流程段。
    三級流程(塊)體現為實現有效運營所需要的業務能力或業務活動,比如廠內物流管理可以分為廠內物流計劃和廠內物流執行兩個“塊”,采購管理可以分為采購尋源、供應商管理、商務談判、合同管理、采購執行等“塊”。
    四級流程(線)體現為各業務模塊、節點的工作流,按照業務流程節點、業務場景、組織分工、作業單元劃分等分解工作流,如圖所示,廠內物流執行可劃分為數量不等的多個工作流,包含但不限于圖中所列示的流程。此時需要結合企業管理的需要、企業文化、績效要求等確定工作流劃分的顆粒度和數量,避免過于簡單或過于復雜。
    五級流程(點)是對每一個工作流(4級流程節點)的進一步明確、規范,強調可操作、可管理、可規范、可固化等特性,比如物料分裝作業流程和分裝作業指導書,需要對活動、時間、人物/組織、輸入/輸出、數據/文檔、工具、標準等做出明確定義。
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    圖2 物流運營管理五級流程體系(天睿版權)
    流程體系梳理有兩種方式:一種是自上而下,首先基于管理邏輯、模式、價值導向等要素構建流程全貌,沿著鏈-段-塊-線-點的方向層層分解,其優點是能夠建立流程體系的全貌,可以避免流程的重復、重疊、無法銜接或遺漏,保證流程梳理的效率和流程的共享,其缺點是需要有系統的規劃、價值鏈的全盤視野、對原有流程可能是顛覆性的變化等。另一種是自下而上,從作業流程入手,基于現有流程進行挑選、合并、優化,按照點-線-塊-段-鏈的方向層層歸集,其優點是流程建立在當前實際應用流程和做法的基礎上,具有更好的落地性,變動較小,缺點是沒有全局觀,看不到全貌,很難形成完整的流程體系,留下流程缺口的同時,也容易將現有管理過程中的問題帶入并固化到流程體系中。在實際流程體系梳理過程中,流程梳理的過程也是流程變革、優化的過程,需要具備系統性、先進性、合理性,同時也需要具備可行性,往往需要將自上而下、自下而上兩種方式互相結合,反復驗證、修訂。
    圖3是基于供應鏈運營的工廠物流運營管理流程體系框架,該框架包含二級、三級、四級流程節點以及五級流程名稱,可以作為大多數制造企業物流運營管理流程的基礎框架。流程框架一般包含直接流程和相關流程,比如入廠物流管理流程就是直接流程,主生產計劃管理流程就是相關流程,需根據企業本身業務邏輯和職能劃分進行定義。
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    圖3 物流運營管理流程體系框架(天睿版權)
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    需要說明的是,即便是智能工廠的物流運營管理流程規劃,流程及其框架本身并不存在智能與否的問題,流程承接管理邏輯,而匹配傳統工廠、數字化工廠、智能工廠的流程體系,其差別主要體現在流程節點、輸入輸出、規則標準、要素定義、流程執行主體(是人工還是系統)等方面。
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